À quoi sert le contrôle de gestion dans une TPE ou une PME ?

Le contrôle de gestion souffre d'un malentendu: son nom évoque une surveillance et un service dédié, alors qu'il désigne d'abord une méthode de pilotage. Dans une TPE ou une PME sans contrôleur de gestion, cette méthode tient en peu de choses: quelques indicateurs choisis, un rythme de mesure tenu, et une décision prise à chaque point d'étape. C'est cette version utilisable au quotidien que Deffiperf Gestion met en place avec les dirigeants.

Le contrôle de gestion sans contrôleur de gestion

Dans une entreprise de quelques salariés, personne n'a le contrôle de gestion inscrit sur sa fiche de poste. La fonction existe pourtant, dispersée entre le dirigeant, l'assistante administrative et le cabinet comptable, et c'est cette dispersion qui la rend inefficace. La remettre en ordre fait partie du pilotage de vos finances et ne suppose ni recrutement ni logiciel coûteux.

Le premier travail consiste à nommer ce que l'on veut savoir. Un dirigeant de TPE n'a pas besoin de quarante indicateurs, il a besoin de trois ou quatre chiffres qu'il regarde vraiment, dont il comprend le mode de calcul et qu'il obtient sans y passer une demi journée. Tout ce qui dépasse ce cadre est abandonné au bout de deux mois.

Le deuxième travail porte sur la fréquence. Un chiffre juste communiqué six mois trop tard n'a aucune valeur de pilotage. Mieux vaut une estimation raisonnable disponible le 10 du mois qu'une donnée définitive au printemps suivant. Cette tolérance à l'approximation utile sépare nettement le contrôle de gestion de la production des comptes annuels.

Le troisième travail est celui de l'appropriation. L'accompagnement n'a de sens que s'il rend le dirigeant autonome sur ses propres chiffres. Nous construisons donc les outils avec lui, à partir de ses documents et de son vocabulaire métier, plutôt que de livrer un tableau standard qu'il faudrait ensuite lui apprendre à décoder.

Contrôle de gestion et comptabilité générale, deux usages

La comptabilité générale répond à une obligation légale et s'adresse à des tiers: administration fiscale, banque, associés. Le contrôle de gestion répond à un besoin interne de décision et ne rend de comptes qu'au dirigeant. Les deux exploitent les mêmes pièces mais ne les découpent pas de la même façon, comme le montre le suivi de vos marges.

La comptabilité classe les charges par nature: achats, services extérieurs, personnel, impôts. Ce classement est indispensable pour établir les comptes, mais il ne dit pas quel chantier a coûté cher ni quelle activité porte le résultat. Le contrôle de gestion reclasse les mêmes montants par destination, c'est à dire par affaire, par produit, par client ou par site.

La deuxième différence tient à l'horizon. Les comptes annuels décrivent un exercice clos, donc un passé sur lequel aucune action n'est possible. Le contrôle de gestion travaille sur le mois en cours et sur les mois à venir, avec des données partielles, parce que son objet n'est pas de constater un résultat mais d'influencer celui qui n'est pas encore écrit.

La troisième différence est réglementaire et mérite d'être dite clairement. La tenue de la comptabilité et la certification des comptes relèvent de professions réglementées. Deffiperf Gestion n'exerce ni l'une ni l'autre: elle accompagne le dirigeant sur la gestion, l'analyse et la décision, en complément du cabinet comptable et sans jamais s'y substituer.

Mesurer, analyser, décider: la boucle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion fonctionne en boucle, et c'est cette répétition qui produit l'effet, bien plus que la sophistication des outils. Chaque tour part d'une mesure, s'appuie sur des indicateurs de pilotage choisis à l'avance, et se termine par une action dont le tour suivant mesurera l'effet.

Mesurer suppose une source de données stable. Peu importe qu'elle soit rudimentaire: un tableur alimenté chaque semaine à partir des bons de livraison vaut mieux qu'un logiciel puissant que personne ne renseigne. La règle est de ne mesurer que ce que l'on est prêt à suivre douze mois de suite, avec la même définition et le même périmètre.

Analyser, c'est chercher la cause derrière l'écart. Un indicateur qui se dégrade n'indique jamais son origine: une marge peut reculer à cause d'un prix d'achat, d'un temps passé, d'une remise ou d'un changement de mix produit. Le travail consiste à remonter jusqu'à une cause sur laquelle agir, puis à s'arrêter là plutôt qu'à documenter le problème.

Décider suppose d'accepter que toutes les causes ne se traitent pas. Le dirigeant retient une ou deux actions, les date, désigne qui les porte, et laisse le reste de côté jusqu'au point suivant. L'action est ensuite exécutée sur le terrain, puis la boucle repart: le tour suivant vérifie que la mesure a bougé dans le sens attendu.

Mettre en place un contrôle de gestion progressivement

Une mise en place réussie est une mise en place lente. Vouloir installer d'un coup une comptabilité analytique complète, un budget détaillé et un reporting hebdomadaire aboutit presque toujours à l'abandon, parce que la charge de saisie retombe sur des personnes qui ont déjà un métier à exercer.

Le premier palier tient en un indicateur et une réunion mensuelle d'une heure. On choisit le chiffre qui fait le plus défaut au dirigeant, on définit précisément son mode de calcul, on désigne qui le produit et à quelle date. Trois mois de pratique suffisent à vérifier que le circuit tient et à corriger ce qui coince.

Le deuxième palier ajoute le découpage analytique, c'est à dire le rattachement des charges et des produits à une affaire, un produit ou un client. C'est l'étape la plus exigeante, car elle se joue à la saisie quotidienne, sur les factures et les feuilles d'heures. Elle suppose souvent d'ajuster un plan comptable, un logiciel de devis ou un formulaire de pointage.

À retenir

Un outil de contrôle de gestion ne survit que s'il est alimenté par une personne identifiée, à une date fixe, pour un temps de production connu. Avant d'ajouter un indicateur, la bonne question n'est pas de savoir s'il serait intéressant, mais de savoir qui le produira le mois prochain et celui d'après.

Le troisième palier relie le constat à la prévision: budget, prévision de fin d'exercice, simulation d'une décision avant de la prendre. Le dirigeant dispose alors d'un dispositif complet, monté sur ses propres pratiques, et l'intervention extérieure se limite à un point périodique et à l'examen des situations nouvelles, comme un investissement, une embauche ou l'ouverture d'un site.