Comment piloter les finances de votre TPE ou PME ?
Résultat, trésorerie, marges, soldes intermédiaires de gestion et relation bancaire : de quoi lire ses chiffres et décider sans attendre le bilan annuel.
Le pilotage financier d'une TPE ne consiste pas à produire des états comptables supplémentaires. Il consiste à disposer, chaque mois, de trois ou quatre chiffres fiables qui permettent de décider : encaisser, investir, embaucher, renégocier ou attendre. La comptabilité légale regarde en arrière et sécurise l'obligation ; le contrôle de gestion, lui, regarde devant.
Distinguer résultat, trésorerie et rentabilité
Trois notions sont régulièrement confondues, et cette confusion coûte cher. Le résultat mesure ce que l'activité a dégagé sur une période. La trésorerie mesure ce qui se trouve réellement sur le compte à un instant donné. La rentabilité rapporte le résultat aux moyens engagés. Une entreprise peut afficher un résultat positif et manquer de liquidités, parce que ses clients paient tard, parce qu'elle a immobilisé du stock ou parce qu'elle rembourse un emprunt dont seuls les intérêts passent en charges.
Le dirigeant qui ne suit que son chiffre d'affaires se prive des deux autres lectures. Le chiffre d'affaires dit ce que l'on vend, pas ce que l'on gagne, ni ce que l'on encaisse. Suivre en parallèle la marge par famille de produits ou de chantiers, le délai moyen de règlement client et le solde bancaire prévisionnel donne une image beaucoup plus opérationnelle de la situation.
Lire les soldes intermédiaires de gestion
La liasse fiscale contient une page souvent négligée : le tableau des soldes intermédiaires de gestion. Il décompose la formation du résultat en paliers successifs, chacun répondant à une question différente. Lu dans l'ordre, il indique à quel étage se situe le problème lorsque la rentabilité se dégrade d'un exercice à l'autre.
| Solde | Question à laquelle il répond |
|---|---|
| Marge commerciale | Ce que rapporte la revente, avant toute autre charge |
| Valeur ajoutée | La richesse créée une fois les achats extérieurs déduits |
| Excédent brut d'exploitation | Ce que dégage l'exploitation, hors financement et amortissements |
| Résultat d'exploitation | Ce qui reste une fois l'usure des équipements prise en compte |
| Résultat courant | L'effet du coût de la dette sur le résultat de l'entreprise |
Comparer ces soldes d'une année sur l'autre, puis les rapporter au chiffre d'affaires, révèle des évolutions qu'un montant brut masque. Une valeur ajoutée qui recule alors que les ventes progressent signale par exemple une dépendance croissante à la sous traitance ou aux achats extérieurs.
Prévoir la trésorerie plutôt que la constater
Le relevé bancaire est un constat, pas un outil de pilotage. Le plan de trésorerie glissant, tenu sur douze semaines ou douze mois selon l'activité, liste les encaissements attendus et les décaissements engagés, échéance par échéance. Il transforme une inquiétude diffuse en un calendrier lisible sur lequel on peut agir : relancer une facture, décaler une commande, demander un délai, mobiliser une créance.
Point de vigilance
Un plan de trésorerie ne vaut que s'il est mis à jour. Un tableau construit une fois puis abandonné donne une fausse sécurité, souvent au pire moment de l'année.
Les charges sociales et fiscales méritent une ligne à part. Elles tombent à date fixe, elles se négocient moins facilement qu'un délai fournisseur et leur report finit par se payer en majorations. Les provisionner mois par mois évite d'avoir à choisir, un matin, entre régler un organisme social et régler un salaire.
Un dernier réflexe rend service au quotidien : distinguer les charges qui varient avec l'activité de celles qui tombent quoi qu'il arrive. Cette séparation, simple à poser une fois pour toutes, permet de calculer un point mort et de savoir à partir de quel niveau de commandes l'entreprise commence réellement à gagner de l'argent.
Suivi de trésorerie en micro crèche : que dit la dirigeante ?
Retour d'une dirigeante de micro crèche amiénoise sur le suivi de trésorerie mis en place avec Deffiperf Gestion depuis juillet 2017.
22 septembre 2017
Contrat de sécurisation professionnelle : comment l'échelonner ?
Obligation de proposer le CSP, indemnité à la charge de l'employeur, échéance du 25 du mois et possibilité d'étaler ce paiement dans le temps.
5 septembre 2017
Abandon de compte courant d'associé : à quoi cela sert-il ?
Éponger des dettes, consolider les capitaux propres et garder la possibilité de récupérer sa créance : le mécanisme expliqué simplement.
3 février 2017
Excédent brut d'exploitation : que mesure vraiment l'EBE ?
L'EBE en quelques lignes : sa définition, son lien avec l'exploitation et les décisions commerciales ou de coûts qu'il peut déclencher.
25 octobre 2016
Médiation du crédit : quels résultats dans les Hauts de France ?
Un relevé chiffré, arrêté au milieu des années 2010, de l'action de la médiation du crédit auprès des entreprises du Nord Pas de Calais Picardie.
21 octobre 2016
Construire une relation bancaire qui tient dans la durée
Un banquier ne finance pas une idée, il finance une capacité à rembourser et une personne capable d'expliquer ses chiffres. Le dirigeant qui transmet spontanément un point d'activité trimestriel, même court, obtient des réponses plus rapides que celui qui n'appelle qu'en cas de découvert. La régularité vaut mieux que la performance ponctuelle.
Trois documents suffisent à nourrir cet échange : la situation de trésorerie à jour, le carnet de commandes ou le plan de charge, et le dernier compte de résultat commenté. Commenter signifie expliquer les écarts, pas les justifier. Un exercice dégradé assumé et analysé inspire davantage confiance qu'un exercice moyen présenté sans un mot.
Savoir qui fait quoi autour du dirigeant
L'expert comptable produit les comptes annuels, sécurise les déclarations et engage sa responsabilité sur la comptabilité légale. Le conseil en gestion travaille en amont et en continu, sur les outils de suivi, les marges, les procédures et les décisions d'exploitation. Les deux rôles ne se substituent pas, ils se complètent, et le dirigeant gagne à ce que chacun sache ce que fait l'autre.
Quand les difficultés s'installent, d'autres interlocuteurs existent : la médiation du crédit en cas de blocage bancaire, la commission des chefs de services financiers pour les dettes publiques, les procédures amiables auprès du tribunal de commerce. Les solliciter tôt élargit le champ des solutions disponibles ; les solliciter tard le referme presque toujours.
Le rôle du dirigeant, dans cet ensemble, reste central : personne ne décidera à sa place, et aucun intervenant ne remplacera sa connaissance du terrain, de ses clients et de ses équipes. Ce qu'un appui extérieur apporte, c'est du temps de réflexion protégé, une méthode de suivi et un interlocuteur capable de poser les questions dérangeantes au bon moment.
Un point de vocabulaire évite bien des malentendus dans ces échanges. Un chiffre n'est ni bon ni mauvais en lui même : il se compare à une période précédente, à une prévision ou à un repère de métier. Sans terme de comparaison explicite, une marge de trente pour cent ne dit rien, et une trésorerie de vingt mille euros pas davantage.